Джим Коллинз

«Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:
Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.
Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б — принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.
Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.
Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

«Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.
Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, — в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании — это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену — это „головная боль“, так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?».

Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха? Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?

Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать

Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. Ите и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.