Ричард Лебланк

если члены совета не будут задавать правильные вопросы, они никогда не получат правильных ответов.

Задавая вопросы руководству, спорщики прямы и справедливы, в отличие от критиков, своих опасных противоположностей. Их вопросы почти всегда хорошо продуманны, и они редко выступают импульсивно, не будучи уверены в ситуации и фактах. Они задают вопросы соответствующим тоном и стилем, но при этом их вопросы глубоки и всегда заставляют генерального и финансового директоров, а также других представителей руководства тщательно подумать, прежде чем отвечать

Способность контролера влиять на «процесс в совете» (это возможно, если совет состоит из нефункциональных членов, которые не могут быть достаточным противовесом, чтобы нейтрализовать контролера или его фракцию) делает его очень серьезной угрозой эффективности совета. На самом деле, если генеральный директор — контролер, а совет — слабый, корпоративное управление как работа совета по коллективному принятию решений невозможно.
Многие (возможно, большинство) генеральные директора имеют хотя бы минимальную склонность быть контролерами. Об этом свидетельствует уже тот факт, что им хватило сил достигнуть ведущей позиции в организации. Тем самым, вполне естественно для генеральных директоров–контролеров (осознанно или бессознательно) управлять сове

Такое доминирование и манипулирование может быть тонким или явным — мы наблюдали, как генеральные директора льстили малокомпетентным членам совета, стучали по столу во время заседаний и бранили коллег по совету. Как ни странно, иногда подобные генеральные директора высокоэффективны в краткосрочной перспективе, хотя, в конечном итоге, корпорации приходится дорого платить за их действия

Сильный генеральный директор, конечно, воспользуется слабостью совета» — председатель совета директоров

ало, что так мешает членам совета, как работа бок о бок с нефункциональными коллегами. Поэтому сильные председатели в интересах поддержания «правильных отношений» в совете активно работают над смещением и заменой неэффективных членов.

У кризисов может быть много причин, но реакция отрицания у совета почти всегда связана с плохим руководством и в целом с неудачными практиками работы.

Сильных председателей можно классифицировать как «дирижеров»; слабых — как «опекунов».

Одна из худших возможных ошибок совета — не настаивать на обсуждении проблем или не осознавать их. Генеральный директор может все отрицать, как и совет, но советы этого делать не должны.

Да, вы стремитесь к тому, чтобы в совете выражались разные мнения, но не к тому, чтобы там была официальная оппозиция»