Ричард Лебланк

Довольно много известно о качествах, необходимых для признания членов совета независимыми114. Меньше известно о том, насколько компетентными они должны быть, чтобы эффективно работать в составе совета. Также почти ничего не известно о поведенческих характеристиках членов совета. Этот пробел имеет принципиальное значение, поскольку именно сочетание членов совета с различными поведенческими характеристиками создает «отношения внутри совета», гарантирующие эффективность его процессов. В свою очередь эффективность совета зависит, главным образом, от степени успешности его процессов.

БАЗОВЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЛЕНОВ СОВЕТОВ

умение убеждать зависело не от четкости формулировок и навыков вести спор, а было связано с доверием, которым данный член пользовался у своих коллег.

опыт, знания, продолжительность работы в совете, внешняя репутация и качество оценки проблем совета в прошлом — все это предпосылки доверия — в значительной степени влияют на умение члена совета убеждать

Умение убеждать, возможно, было самой важной характеристикой члена совета, определявшей его эффективность в принятии решений.

Некоторые члены, какой бы вопрос ни обсуждался и как бы он не преподносился, всегда находили повод выразить несогласие или согласие с рекомендованным действием. Чем более предсказуемой для коллег была реакция члена совета, тем ниже было его влияние на процесс принятия решений.

Чем менее активно члены совета участвовали в процессе принятия решений, т.е. в обмене мнениями с коллегами о преимуществах и недостатках определенных позиций, тем меньше было их влияние, а если их позиция представлялась бескомпромиссной и индивидуалистической, то невзирая на ход обсуждения, они теряли влияние полностью

При формировании совета необходимо подбирать только функциональных членов, обладающих базовыми поведенческими характеристиками, которые влекут за собой принятие эффективных решений в масштабе группы.

Члены совета должны высказывать несогласие, не превращаясь в оппонентов всего и вся. Это — человеческая природа. Нужно спуститься на уровень вниз. Если задавать один, другой, третий вопрос, все встанет

Хорошие советы действуют, как советы. Они признают, что они — не менеджмент, что их главная обязанность — обеспечивать, чтобы менеджмент эффективно управлял компанией. Хорошие советы компенсируют недостатки генерального директора.