Патрик Макгиннис

подавляя инновации во имя сохранения статус-кво и принося лидерство в жертву инерции.

рынок больших данных превысил 200 миллиардов долларов [53]. За последние несколько лет было создано больше данных, чем за всю историю человечества [54]. Хотя эти новые инструменты дают лицам, принимающим решения, серьезные преимущества, они одновременно усложняют им работу: чем больше стог сена, тем труднее найти в нем иголку. Эта тенденция будет постоянно прогрессировать, а компании — испытывать соблазн собирать все больший объем данных; более того, от них этого будут ожидать. Они также будут стремиться выделять больше средств для количественной оценки всех возможных рисков, прежде чем двигаться вперед. Учитывая, что это невыполнимо (если у вас нет машины времени), они рискуют, что решения будут откладываться на неопределенный срок и компания вообще не сдвинется с места.

52% фирм, включенных в список Fortune 500 в 2000 году, обанкротились, были проданы или прекратили деятельность, поскольку из-за развития технологий многие отрасли производства ушли в прошлое, реорганизовались и видоизменились

Для людей, страдающих FOBO, а также организаций, которые они возглавляют или в которых работают, ценность альтернативы превыше всего. Это означает, что такие люди изначально не способны создавать новое. Нельзя внедрять инновации, если воспринимаешь мир как пирог фиксированного размера и одержим единственной (возможно, навязчивой) целью оптимизировать каждое решение, чтобы отхватить самый большой и лучший кусок. Если компании и их лидеры хотят создавать новое, стирать с лица земли целые отрасли и бросать вызов существующему положению вещей, они должны порождать стимулы рисковать, пробовать и, возможно, даже терпеть неудачи. Все это невозможно, если корпоративная культура компании тонет в аналитическом параличе, хеджировании и чрезмерной оптимизации: такой образ действий приводит к застою и заставляет бизнес идти ни шатко ни валко. FOBO — это противоположность предпринимательскому мышлению.

. FOBO — это противоположность предпринимательскому мышлению.

Пока традиционный игрок рынка проводит бесконечные исследования, организует бесчисленные совещания с финансовым отделом и разрабатывает мириады планов потенциального роста или реструктуризации, стартапы вырываются вперед и одерживают победу.

используют данные, чтобы рисковать осознанно, а не для того, чтобы оправдать очередной раунд совещаний, консультирования и пассивного обдумывания. Ресурсы стартапов ограниченны, у них нет ни времени, ни денег вести себя по-другому. Они должны проявлять решительность — или потерять все.

проявлять решительность даже перед лицом неопределенности, риска и вероятности, что упустят какой-нибудь вариант или шанс. Это неотъемлемые качества лидера.

Сколько же я пропустил просто потому, что боялся это пропустить.
Пауло Коэльо

Мы часто забываем о том, что жизнь обычно складывается из повседневных решений.
Дэвид Бирн