Guru: Edgar Schein – kultur og psykologi

vad med penge? Hvor meget betyder det for motivationen?
Penge er et mål for succes. Alligevel betyder de ikke så meget for dem, der arbejder inden for teknik og den slags. Jeg er helt enig med Frederick Herzberg, der siger, at penge ikke er en motivationsfaktor, men en faktor, der kan skabe demotivation, hvis ikke lønnen er på plads. Tilsvarende hvis jeg får en minimumsløn, så vil en lønstigning alligevel ikke være i stand til at motivere mig. Derfor synes jeg, det er tåbeligt med resultatløn i industrivirksomheder.
Det, der virkelig gør en forskel, og som kan motivere medarbejdere, er udfordringer og ledelse. En bedre løn vil ikke være i stand til at hæve motivationen. Men det er noget, som kan motivere en topchef i en virksomhed. Her betyder pengene noget.
På den baggrund mener jeg, at medarbejdere skal have en fair løn, men at bruge resultatløn vil ikke medvirke til at øge motivationen og dermed skabe bedre resultater for virksomheden.
Hvis man ser på den amerikanske bilindustri, har vi en gruppe medarbejdere, der får en meget høj løn. De er overbetalt. Men de er ikke bedre eller fremstiller flere – og bedre – biler end deres kollegaer i Asien, der får en lavere løn. Hvis der virkelig var en sammenhæng mellem løn og det, de fremstillede, ville de amerikanske biler være bedre end de øvrige. Det er klart ikke tilfældet.
Det, der gør forskellen, er bedre jobdesign, bedre ledelse og flere udfordringer i jobbet. Ikke penge. Alle undersøgelser viser, at penge ikke giver bedre resultater.
Hvad skal der til for at blive en god leder?
Nøglen til god ledelse findes i McGregors Teori X og Teori Y (Teori X tager udgangspunkt i, at medarbejderne er dovne og dybest set ikke gider arbejde. Teori Y er det modsatte). Den leder, der tager udgangspunkt i X, og som skal motivere medarbejderen med forskellige incitamenter, vil få problemer på et eller andet tidspunkt. Den leder vil aldrig få det bedste ud af medarbejderne, fordi udgangspunktet er, at medarbejderne ikke gider arbejde. Men det er et dårligt udgangspunkt. De fleste medarbejdere vil gerne arbejde. Den gode leder tager udgangspunkt i Teori Y, „Medarbejderne vil gerne“, og tilpasser dermed sin lederstil til det, der skal gøres.
En officer i militæret vil stadig give ordrer og være autokrat. Det kræver de opgaver, der skal løses. Men han vil tro på folkene.
Talent-management har været centralt i en tid, hvor der har været mangel på arbejdskraft i mange lande, herunder også Danmark. Men i takt med at konjunkturerne er vendt, betyder det så, at talent-management er et overstået kapitel?
Tværtimod. Det er vigtigere end nogensinde før. Det er blevet mere kompliceret end før. Det gælder alle fagdiscipliner. Den store udfordring er, at jo mere specialiserede medarbejdere en virksomhed har, desto mindre lader de sig påvirke af de traditionelle motivationsfaktorer som penge og status. Derfor går det ofte galt, når man forfremmer den

gruppe skal forstås bredt. Ikke kun som et mindre antal – det kan også være en hel organisation, som består af adskillige mennesker. Der sker altså noget, når man bringer mennesker sammen, og de får en form for fælles grundlæggende antagelse om, hvordan verden skal opfattes. Det bliver en del af deres underbevidsthed, og de ser nogle fælles mønstre i omverdenen – eller i organisationen. Inden det sker, er der igangsat en form for proces, der får et nyt medlem af gruppen (eller organisationen) til at føle sig som optaget.
Mønstrene består af mange ting. Det kan være, hvordan virksomheden har indrettet sig. Eksempelvis at en bank bør være solid, og at A.P. Møller-Mærsk har en syvtakket stjerne som logo, der symboliserer de syv verdenshave. Dernæst er det de grundlæggende værdier, som er virksomhedens idégrundlag. Det er tankerne, som gennemsyrer organisationens måder at tænke på. Hos A.P. Møller-Mærsk er sætningen „ved rettidig omhu“ et centralt kulturbegreb, som er med til at styre virksomheden.
Edgar Schein er tæt forbundet med teorien om virksomhedskultur. Han arbejder i den forbindelse med tre forskellige kulturniveauer:
• Artifacts (fysiske og sociale omgivelser): Det, der let kan observeres i en organisation. Det kan være, hvordan kontorerne er indrettet, logoet og i det hele taget den teknologi, virksomheden beskæftiger sig med. Det kan man se blot ved at besøge virksomheden.
• Values (skueværdier): Virksomhedens holdninger og meninger om, hvordan ting skal gøres. Det er noget, som ofte vil være synligt i form af virksomhedens politikker, personalehåndbogen og andre steder, hvor virksomheden kommunikerer sine værdier.
• Basic assumptions (grundlæggende antagelser): Den usynlige del af virksomheden. Det kan være virksomhedens grundlæggende værdier og hvad den skal stå for.
De tre værdiniveauer skal ses som sammenhængende, således at de grundlæggende antagelser er det, som skaber fundamentet for de to øvrige. Altså er de fysiske ting noget, som er direkte synligt, men forankret i de to grundlæggende kulturniveauer.

Et mønster af grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som fungerede godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.“
(Edgar Schein, Organisationskultur og ledelse, 1994).

Hvad med den, der skal modtage hjælpen? Hvordan kan man blive bedre til at modtage hjælp?

Hjælp lykkes ikke, hvis den, der hjælper, har en stærkere position end den, der skal hjælpes, og vedkommende får en fordel ved at gøre det.