Agile: оценка и планирование проектов

Планирование — это все. Планы — ничто.
Фельдмаршал Хельмут фон Мольтке

Хороший план релиза обновляется периодически на протяжении всего проекта (обычно в начале каждой итерации), с тем чтобы он всегда отражал текущие ожидания относительно включаемой в релиз функциональности.

Многие сторонники традиционного планирования не понимают ключевого момента: планирование не устраняет неопределенность. Планы строятся на основе того, что мы знаем в данный момент. Неопределенность – это способ представления того, что нам неизвестно относительно целей и средств их реализации. Для большинства неопределенностей (отсутствия знания) единственным путем их снижения и приобретения знания является действие – выполнение каких-либо работ, создание чего-либо, моделирование чего-либо – и получение обратной связи. Подход многих руководителей проектов можно представить как «планирование, планирование, планирование – выполнение». Agile-подход – это «планирование – выполнение – адаптация», «планирование – выполнение – адаптация». Чем выше неопределенности проекта, тем важнее применение agile-подхода для успеха.

Для великих свершений нужны две вещи: план и нехватка времени.

выигрыш от превосходного плана по сравнению с (довольно) хорошим планом чаще всего оказывается не настолько значительным, чтобы тратить на него дополнительные силы

При разработке программного обеспечения мы нередко забываем (или игнорируем) совет Кернигана и Плоджера: «Сделайте это работоспособным, а затем повышайте быстродействие» (Kernighan and Plauger, 1974).

Никто не собирается менять план ради изменений, изменения вносятся потому, что мы получаем новую информацию или исправляем ошибки.

Планирование — это все. Планы — ничто.

Во-первых, календарные графики и оценки затрат нужны организации для того, чтобы определить, есть ли смысл заниматься этими проектами; не окажутся ли они настолько продолжительными, что не уложатся в рыночное окно? Не окажутся ли они настолько затратными, что потеряют смысл? Во-вторых, оценки и план нужны организации для того, чтобы решить, за какой проект взяться. Может оказаться, что у организации есть возможности реализовать один проект, оба проекта или ни один из них, если затраты слишком высоки.

Наконец, возьмите в привычку убеждаться в том, что все получатели информации понимают ваше послание. Они должны не только услышать это послание, но и понять его.