Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности

конструктивным. Чтобы быть полезным, он должен предполагать честную оценку каждого члена совета.
Хотя совет всегда (явно или нет) оценивает компетентность генерального директора, разработка матрицы компетентности членов совета может стать удобным моментом, чтобы ввести формальную оценку компетентности генерального директора, поскольку последний также входит в совет. Более того, если генеральный директор не компетентен в каких-то областях, комитет по назначениям сможет обеспечить ввод в состав совета члена или группы членов, которые компенсировали бы недостаток компетентности генерального директора.

Чтобы определить, что совет директоров коллективно обладает компетентностью, нужной для выполнения его обязанностей, председатель комитета по назначениям после консультаций с председателем совета и другими его членами должен провести Матричный расчет компетентности директоров. Матрица (в табл. 10.1. приведены примеры четырех шаблонов; характеристики реальных советов изменены в целях сохранения конфиденциальности) описывает навыки, необходимые для эффективного понимания факторов, определяющих успех или провал в отрасли и компетентность работающих в совете директоров.
Разработать подобную матрицу несложно, хотя при этом необходимо проявить некоторую дипломатичность. Необходимо отразить компетентность каждого действующего члена совета, причем некоторые из них могут не согласиться ни с характером и степенью компетентности, которую им определили, ни с набором компетенций в целом. Процесс определения и оценки компетентности должен быть всесторонним и конструктивным. Что

ало, что так мешает членам совета, как работа бок о бок с нефункциональными коллегами. Поэтому сильные председатели в интересах поддержания «правильных отношений» в совете активно работают над смещением и заменой неэффективных членов.

У кризисов может быть много причин, но реакция отрицания у совета почти всегда связана с плохим руководством и в целом с неудачными практиками работы.

Сильных председателей можно классифицировать как «дирижеров»; слабых — как «опекунов».

Одна из худших возможных ошибок совета — не настаивать на обсуждении проблем или не осознавать их. Генеральный директор может все отрицать, как и совет, но советы этого делать не должны.

Да, вы стремитесь к тому, чтобы в совете выражались разные мнения, но не к тому, чтобы там была официальная оппозиция»

Критик, как ему и положено, критикует и жалуется

Сильный генеральный директор, конечно, воспользуется слабостью совета» — председатель совета директоров

Такое доминирование и манипулирование может быть тонким или явным — мы наблюдали, как генеральные директора льстили малокомпетентным членам совета, стучали по столу во время заседаний и бранили коллег по совету. Как ни странно, иногда подобные генеральные директора высокоэффективны в краткосрочной перспективе, хотя, в конечном итоге, корпорации приходится дорого платить за их действия