Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду

Проблема 3. Сотрудник говорит неконкретно.

Формулировки размытые, двусмысленные. Цели не оцифрованы, руководитель не понимает, что там — в голове сотрудника.

Однажды я составила и предъявила подчиненным рейтинг их классических оправданий невыполнения задач.

Первое место — «я над этим работаю».

Второе — «я как раз начал это делать».

Третье — «я тоже об этом подумал».

Вы понимаете, что ни одна из

итогам встречи сотрудник составляет или Протокол, или даёт вам формализованные в Action plan договоренности, чтобы вы могли убедиться, что информационное поле сохранилось таким, какое оно было на встрече. Если это встреча по развитию — то фиксируем результаты в ИПР — индивидуальном плане развития.

Завершив разговор, я приняла решение, что буду фиксировать ключевые изменения, приоритеты и другие вещи, о которых мы говорим на собраниях, в презентации. Тогда люди, во-первых, смогут рассказать своим командам близко к тексту всё, что необходимо, а во-вторых, материал останется перед глазами у сотрудников, его можно разместить на доске визуализации.

Доска визуализации — инструмент, где отражены несколько блоков для эффективной работы команды, была разработана корпорацией Toyota и включает 5 основных блоков.

Первый блок — цели. Планы-факты, приоритетные задачи, информация по каждому сотруднику и в целом по команде.

Второй — блок решения проблем. Если команда сталкивается со сложностями — здесь их фиксируют и все ищут

вою задачу — получить результат для компании — руководитель выполнит, только если есть построенная система управления. Причем не в голове руководителя, а в головах сотрудников, то есть в бизнесе.

Система подразумевает выполнение регулярных управленческих процедур и имеет инструменты фиксирования договоренностей, чтобы можно было вернуться к тому, о чем шла речь.

Протоколы, чек листы, график бизнес-встреч с сотрудниками и встреч для развития подчиненных — как групповых, так и индивидуальных.

Когда люди работают рядом — руководитель может лицом к лицу объяснить всё, что требуется от сотрудника и убедиться в том, что последний его понял.

Как построить регулярные управленческие процедуры, если сотрудники находятся далеко?

Как организовать такое кросс-обучение сотрудников?

Расскажу на примере удаленной команды. Механика реализации для офисных сотрудников такая же, только общие мероприятия можно провести очно, а не дистанционно.

Шаг первый. Разрабатываем чек-листы проверки знаний.

Блоки, которые есть в чек-листах:

1. Вопросы по продуктам и процессам согласно функционалу сотрудника.

2. Знание мотивации.

3. Вопросы на знание акций и выгод по продуктам, которые приносят доход компании.

4. Вопросы на знание преимуществ Вашей компании перед конкурентами.

5. Вопросы на знание стандартов сервиса вашей компании.

Почему важно знать продукты и их выгоды, конкурентные преимущества компании каждому сотруднику:

Ситуация 1. Клиент может задать любой вопрос по продуктам любому сотруднику. Некрасиво выглядит, когда ответа нет совсем, когда специалист «переводит стрелку» без элементарных пояснений.

К примеру, ИТ-специалист общается с контрагентами, в ходе разговора они сообщают, что их не очень устраивает, как сделали сайт ваши конкуренты. Что сделает ИТ-специалист? Хорошо, если передаст контакт менеджеру. Цепочка действий неизвестна и не прописана.

А можно сразу построить «мостик»: «Что вы говорите? А в нашей компании сейчас как раз акция на создание сайтов, и клиенты много отличных отзывов оставляют. Давайте я ваш контакт передам менеджеру?»

Ситуация 2. Клиент ничего не спрашивает. Сотрудник службы безопасности общается с другом, который как раз планирует открывать свой бизнес. Знает ли ваш сотрудник службы безопасности, почему заказать онлайн-бухгалтерию нужно именно у вас? Заведет ли он такой разговор, если не знает?

Сотруднику важно понимать, что изменится для клиента, если он сможет продавать новый продукт или изучит процесс. Что будет чувствовать коллега, партнер по бизнесу, что изменится для команды, если он применит новый метод в работе. Как монетизируется весь бизнес.

Судя по тому, что я вижу, ты упустил еще и планирование ресурсов, и организацию, потому что сотрудники не поняли, как и что надо делать. Посмотри. Нет оцифровки ресурсов. Владимир пишет «Встречи с клиентами». Ко скольким клиентам и сколько раз нужно ему сходить? Какой результат ты ждёшь от этой активности за неделю? «Обзвоню базы». Сколько звонков и с какой эффективностью ты ожидаешь? Сколько времени это займет в день и в какое именно время сотрудник будет звонить? Кроме того, тут нет конкретных сроков. И, видимо, мотивацию ты тоже упустил, раз сотрудники не задали тебе вопросов, а сделали свои планы «на отвяжись». И контроль. Думаю, тебе не очень приятно это слышать как руководителю.

какую информацию о его фронте работы будут запрашивать руководители при посещении или в телефонном разговоре.

У нас значительно сократилась текучесть персонала, увеличился уровень вовлеченности и мотивации.

Позже для эффективной совместной работы все свои вопросы я упорядочила в чек-лист аудита.

Подчиненные мне руководители подразделений создали свои чек-листы полевого сопровождения, чек-листы работы в офисе, чек-листы проверки знаний сотрудников.

Мы навели порядок в системе, и каждый сотрудник знал:

— какие компетенции, навыки он должен демонстрировать;

— какие продукты должен знать;