Совещания по Адизесу

Офисные работники проводят на совещаниях в среднем четыре часа в неделю

Разница заключалась в существовании правил

22 проблемы, снижающие как результативность, так и эффективность совещаний

Обсуждения на совещаниях идут сразу в нескольких не пересекающихся друг с другом направлениях; люди перебивают друг друга, одновременно обсуждая совершенно разные вещи

Мы отличаем совещания, нацеленные на поиск совместных решений, а также на создание плана действий для разрешения проблем и выгодного использования открывающихся возможностей (совещания по решению проблем), от совещаний, основной задачей которых будет ратификация, разъяснение и (или) исполнительский контроль за принятыми ранее решениями (совещания по внедрению)

Совещания по Адизесу
В этой книге изложена систематически выстроенная методика организации совещаний; использованная должным образом, она является надежным инструментом проведения более результативных и эффективных совещаний. Но это лишь одно преимущество, которое она может дать.
Совещаниям отводится весомая роль в формировании организационной культуры, и именно культура главным образом определяет успех или поражение организации. А потому название книги — «Совещания по Адизесу» — заключает в себе двойной смысл. Совещания, организованные в соответствии с изложенной методикой, станут живительной силой в том смысле, что будут вдохновлять работников быстрее находить лучшие варианты решений, обеспечивая при этом необходимую для незамедлительного практического осуществления поддержку без подрыва авторитета руководства. Более того, данная система может вдохнуть новые силы в вашу организацию. Результатом станет изменение организационной культуры вашей компании. Коммуникационные каналы выйдут за пределы собственно формата совещаний, и ваша организация сможет смело браться за решение более масштабных задач, чем это было возможно ранее. Такая система не просто наполняет силой совещания — она дает совещаниям возможность вдохнуть силы в вашу организацию.

Каковы возможные последствия?
Для того чтобы лучше понять совещательную систему, предложенную в этой книге, обратимся к фундаментальным следствиям этой модели.
В тех организациях, где совещания по решению проблем ничем не отличаются от совещаний по внедрению, люди идут на совещание с разными ожиданиями. Зачастую они приходят на совещания с готовыми вариантами решений, выжидая лишь возможности представить и обсудить именно их, а затем и получить ратификацию. Но поскольку разные люди имеют разные решения, ратификацию не получает ни один из вариантов. Заканчивается все тем, что участники дискутируют по поводу этих разных решений, на деле просто-напросто их критикуя. Энергия, таким образом, расходуется между участниками совещания и тратится на вопросы из серии «почему нет», а не на поиски решения, которые, по сути, отвечают на вопрос «почему да». Фактический принцип работы таких организаций следующий: люди, обладающие авторитетом, придумывают решения, и задача группы сводится к их принятию.
Использование совещательной системы, предложенной в этой книге, меняет принцип работы с точностью до наоборот. Группа создает решение, которое нужно принять лицам, наделенным авторитетом. В такой системе людей просят работать вместе, «снизу вверх», чтобы находить решения для руководства. Может показаться, что это занимает больше времени, чем формулирование решений руководством, которые впоследствии принимают подчиненные. В действительности времени затрачивается меньше. Конечно, сам процесс более растянут во времени, чем в том случае, когда руководство само определяется с решением. И совещаний будет, скорее, больше, но они гораздо более продуктивны и позволяют получить поддержку большего числа людей. Таким образом, промежуток времени, который потребуется для практического осуществления достигнутых решений, окажется значительно более коротким. Люди будут реже раздражаться и расстраиваться; внутренних стычек станет меньше, а взаимодействия — больше. А энергию, не выплеснувшуюся во время несостоявшихся внутренних столкновений, можно направить на преодоление более значимых вызовов

Что если председательствующий не может присутствовать на совещании?
В то время как совещания по ратификации, вероятнее всего, потребуют присутствия председательствующего, совещания по разъяснению, а также по исполнительскому контролю могут проводиться и без председательствующего. Сохранять контроль за происходящим, не присутствуя на совещании, председательствующему дают возможность следующие инструменты.
Повестка совещания должна быть представлена председательствующему как минимум за сутки. Он может вычеркнуть любой вопрос, таким образом запрещая его обсуждение или рассмотрение состояния дел по его исполнению в свое отсутствие.
По ходу совещания необходимо вести протокол. Он должен быть представлен председательствующему не позднее чем через сутки после совещания. Председательствующему требуется предоставить сутки для внесения в протокол своих комментариев или правок, и распространить следует именно этот исправленный и дополненный вариант протокола.
Таким образом председательствующий может контролировать ход совещания, даже не присутствуя на нем.

Предлагаем образец повестки совещания по внедрению.
Совещание должно начинаться вовремя.
Председательствующему следует открывать совещание следующим образом:
а) представить участников, если один из них или несколько незнакомы остальным. По желанию председательствующего и участников каждый присутствующий может назвать себя сам. Подобное представление должно, по меньшей мере, включать в себя имя каждого участника и его роль в организации. Следует помнить, что некоторые руководители предпочитают проводить более детальное представление каждого участника;
б) провести обзор правил проведения совещания в части, касающейся собственно регламента, плана работы, задачи.
Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Х, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:
а) собрать все вопросы относительно решения Х;
б) дать ответы на все вопросы относительно решения Х в порядке, определенном председательствующим.
Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Y, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:
а) собрать все вопросы относительно решения Y;
б) дать ответы на все вопросы относительно решения Y в порядке, определенном председательствующим.
Провести контроль за исполнением поручений предыдущего совещания. Как проходит практическая реализация решений, принятых на совещании:
а) обсудить вопросы по мере их возникновения.
Перечитать заметки, сделанные по ходу совещания, чтобы убедиться, что присутствующим все ясно и понятно.
Объявить дату, время и место проведения следующего совещания, если в таковом есть потребность.
Председательствующий берет заключительное слово и затем распускает совещание.

Совещания по внедрению: стратегия / повестка совещания
Последовательность действий на совещании по решению проблем включает в себя восемь этапов процесса принятия решений, и им следуют так, как показано в главе 9. Для совещания по внедрению используют более регламентированную повестку.
Регламентированная повестка зависит от конкретных задач проводимого совещания по внедрению. Требуется ратификация решения? Обычно решения получают свою финализацию на совещании по решению проблем, но в отдельных случаях, например когда требуется одобрение совета директоров или другого полномочного органа, финализация решения может происходить на совещании по внедрению.
Прием сотрудников на работу, увольнение, распределение вознаграждений (бонусов) и крупное инвестирование — это примеры решений, которые могут потребовать ратификации высшего руководства. Общее решение может быть ясным, но некоторые его составляющие нуждаются в одобрении «верхов». Если этими «верхами» является один человек, то потребности в совещании не возникает. Если же, как это часто бывает, это целая группа людей, со стороны которых необходима ратификация, тогда следует созывать совещание.
Ратификация — это одобрение, которое дает высшее руководство, не используя право вето по отношению к решению.